いつも，読んでくださり，ありがとうございます。今回も引き続き，「解雇の有効・無効」について具体的ケースから考えたいと思います♪
労働契約が終了する場面は，「解雇，退職など労働契約終了時のトラブル回避に必要なこと」でも記載した通り，トラブルになりやすく，特に労働者が希望しても，一方的に雇用契約（労働契約）が終了してしまう「解雇」については，トラブルが生じやすく，注意が必要です。
この「解雇」をについて，解雇の有効・無効について，具体的ケースからお話します。
会社運営をしていく中で，会社にとって利益とならない従業員（労働者）を雇用する意味はなく，そういう従業員（労働者）がいることで，他の従業員がストレスを感じ，職場環境が悪化してしまうこともありますので，適切に退職してもらうことで，業績を上げることは重要です。
しかし，労働者は現在の職を失い，収入も失うことになりますから，とても，労働者にとって影響も大きく，法的なトラブルになることも大きい場面です。
不適切な方法で「解雇」が行われれば，無効となり，業務の円滑な執行の妨げになり得ると共に，違法行為として，労働者から経営者，会社が損害賠償請求を受けることになり得ます。
「解雇」が無効となれば，そのまま労働者としての地位があることを前提に，支払われなかった給与を一度に請求されることにもなり得ます。
どのような基準で「解雇」は適法，有効となるのでしょうか？解雇権濫用法理とは？
「能力不足」を理由とする解雇が無効にならないように，採用時，解雇時にそれぞれ注意すべき点は？
「能力不足」で「解雇」が有効，無効となる場合の違い，ポイントは何でしょうか？
１ 解雇権濫用法理
解雇については，労働契約法16条において解雇権濫用法理が規定されています。
16条 解雇は，客観的に合理的な理由を欠き，社会通念上相当であると認められない場合は，無効とする。
つまり，解雇する場合には，①客観的に合理的な解雇理由が備わっているか否かをまず判断し，①の要件を満たす場合にも，②解雇をもって臨むことが社会的に相当か，過酷に過ぎないかという観点から判断されるということになります。ただし，①と②の要件は，重なり合う部分もありますし，分けて考えることも難しく，分けて考える意義も乏しいものがあります。
それよりも，具体的ケースにおいて，裁判所が，類型毎にどのような判断したかを見ることによって，有効・無効のボーダーラインについてイメージを掴むことが重要だと思いますので，今回は，「解雇が有効となる場合，無効となる場合の違いは」でお伝えした解雇の合理的理由の中から，①労働者の労務提供不能・労働能力又は適格性の欠如・喪失のうち，イ能力不足を理由に解雇無効となったケースと，解雇有効となったケースを見ていきます。
２【解雇無効】森下仁丹事件（大阪地判平成14年3月22日）
①事案の概要
Ｘは，昭和44年，医療品等の製造・販売を行うＹ社に入社し，販売職等の業務に従事してきた。Ｙにおいては昭和57年くらいから考課制度を導入し，年３回あり，Ｓ（標準を大幅に上回っている），Ａ（標準を上回っている），Ｂ（標準，普通），Ｃ（標準を下回っている），Ｄ（標準を大幅に下回っている）の５段階評価であった。
Ｘの昭和57年から平成8年までの間は概ねＢであったが，業務に管理職的能力が必要となるに従い，業務実績が低下し，平成8年以降はＣが大半となった。
さらに，平成12年1月頃から，コンピューターの入力ミス当が発覚し，Ｘは決算までには修正するよう命じられたものの放置した。
平成12年5月には，Ｘの発生させたミスが89件にも及んだことに加え，Ｘのミスにより決算書が間違って作成された。
Ｙは「技能発達の見込みがないと認めたとき」に該当するとして，Ｘを解雇した。これに対して，Ｘが解雇無効確認等を求めて本訴提起した。
②裁判所の判断
Ｘは，①リストラの対象とされた平成８年以前には，概ねＢ，標準という評価を受けていたこと，②平成8年4月以降平成11年3月まで従事していた営業職の業務については，Ｘの後任者も予算を達成できなかったことやＹの営業自体が不振であったことなどをも考慮すれば，Ｘの成績不振を一概に非難はできないこと，③平成11年10月以降の業務は，コンビューターを使っての大量の伝票処理を１人でやるというものであり，原告にとって慣れない業務であったことが容易に推認できること，④Ｙでは，物流課での業務のようにＸがミスなく業務を行なうことができる職種もあること，⑤Ｙの就業規則では，人事考課の著しく悪い者等については，降格ということも定められていることなどに鑑みれば，未だＸにＹの従業員としての適格性がなく，解雇に値するほど「技能発達の見込みがない」とまではいえない。
③解雇無効とされたポイント考察
長期雇用慣行のある企業における勤務成績不良社員の解雇においては，長期雇用・長期勤続の実績に照らして，単に成績が不良というだけではなく，それが企業の経営に支障を生じるなどして企業から排斥すべき程度に達していることを要すると考えられています。この事案では，人事考課だけではなく，決算書作成過程におけるミスなど企業の経営に支障が生じているとも言える事案です。しかし，降格や他部署の業務への異動により対処できた面があり，そういった意味で解雇回避措置が尽くされていたとは言えないという点も重視されていることが分かります。解雇をする場合には，当該部署では「能力」が不足していると思われる場合でも，他の部署であればそのままの「能力」でも働ける方法があるのか，検討することが重要だと思います。
３【解雇有効】日水コン事件（東京地判平成15年12月22日）
①事案の概要
Ｘは，システムエンジニアとして中途採用された。このとき，ＹはＸに対して，将来的にはＹのシステム部を背負っていくような活躍を期待する旨の発言をするなどＸの実績から即戦力となることを期待し，そのことをＸ自身も承知したうえで採用された。しかし，Ｘは約8年間の在籍中，満足に日常業務ができないばかりか，期待された成績を得られなかったうえ，上司の指示に対し反抗的な態度を示し，その他の多くの従業員と意思疎通ができず，自己の能力不足による業績不振を他人の責任に転嫁する態度を示すなど，Ｙの期待に応えるような業務成績を上げることはできなかった。ＹはＸに配転命令をして，1年半にわたって上司の指導・助言や人事企画課の監督を受けながらの指導育成を実施したが，Ｘに改善の兆しが見られなかったことから，「職員としての適格性を欠く」「職務に誠意なく勤務状況著しく不良の場合」に該当するとして解雇した。
②裁判所の判断
Ｘは，単に技術・能力・適格性が期待されたレベルに達しないというのではなく，著しく劣っていてその職務の遂行に支障を生じており，かつ，それは簡単に矯正することができない持続性を有する原告の性向に起因しているものと認められるから，Ｙ就業規則５９条３号及び２号に該当するといえる。
③解雇有効とされたポイント考察
即戦力として中途採用されて高賃金が約束されており，職種が限定されている社員に対しては，他の社員と同様の考課ではなく，「即戦力として期待されたレベル」など高い職務遂行能力が期待され，降格・配転などの解雇回避義務についても別異の判断とされることもやむを得ない，と考えられているのが分かります。
本件では，Ｙ社は，Ｘに対し，再教育・指導の必要性があると考え，1年半にわたって人事企画課における指導育成を実施していますが，この点について裁判所は，解雇回避義務を尽くした趣旨で評価するとともに，それ以前の考課も正しいものであったことを推認させる事情としても評価しています。
「精神的不調がある労働者～業務変更に応じるべき場合，業務変更に応じなくてよい場合」でもお伝えしましたが，どのような趣旨で採用され，どのような「能力」を要求し，どのような仕事をすることが期待されていたのか，がはっきりしている場合，これに達しない「能力不足」があると言える場合には，他の部署で働いてもらう意味もないので，業務変更をして雇用を継続する義務は軽減されます。そのため，その「職務」として求められる能力に不足があれば，解雇が認められやすい方向になると思いますので，採用時に会社が求める「職種」「能力」がはっきりしていることは重要だと思います。
４【解雇有効】ブレーンベース事件（東京地判平成13年12月25日）
①事案の概要
Ｘは，Ｘ線診断機，インプラント，手術用具当の医療用材料・機器製造販売を業とするＹに平成11年1月6日から雇用され，入社後3か月間は試用期間であるとされていた。
Ｘの業務は，Ａの業務補助として商品発表会を開催して歯科医等の顧客となるべき者に商品の説明をして販売することにあり，その前提として商品発表会開催の案内を全国各地の歯科医に対してファックス送信することにあった。Ｘに期待される以上のような業務内容については入社当初からＸに対して説明されていた。
Ｘは，歯科医が患者の治療中に必要となった商品発注に対して30分程度たってから事務所を出発することが3回程度あり，顧客である歯科医から配達の遅れについて後に苦情が寄せられた場合もあったが，取引が打ち切られるまでには至らなかった。また，パソコン使用経験のある者にとって困難な作業ではない商品発表会の開催案内の送信も満足にすることができなかった。さらに，参加者に対するお礼の電話，ファックス送信，商品の販売交渉の段取りを行う等，Ｙの業務推進にとって重要な業務が行われる商品発表会の翌日に休暇をとるということがあった（Ｙにおいては商品発表会の翌日には社員は必ず出勤するという慣行となっていた）。
Ｙは，Ｘの以上のような勤務状況に照らして，平成11年4月1日，Ｘを解雇した。
②裁判所の判断
（以上の事情にかんがみると）Ｘは，将来的には自ら顧客となるべき者に対する商品説明を行うなどして，Ｙの商品の販売につながる業務を行うことを期待したＹにとっては，Ｘの業務状況は，遅くとも平成11年3月末時点で，そのような期待に沿う業務が実行される可能性を見出し難いものであったと認めるのが相当である。
ところで，Ｘの入社時から本件解雇時まではいまだ試用期間であったところ，一般に，試用期間の定めは，当該労働者を実際に職務に就かせてみて，採用面接等では知ることのできなかった業務適格性等をより正確に判断し，不適格者を容易に排除できるようにすることにその趣旨，目的があるから，このような試用期間中の解雇については，通常の解雇の場合よりも広い範囲における解雇の自由が認められるというべきである。しかし，一方で，いったん特定企業との間に一定の試用期間を付した雇用関係に入った者は，本採用，すなわち，当該企業との雇用関係の継続についての期待を有するのであって，このことと，上記試用期間の定めの趣旨，目的とを併せ考えれば，試用期間中の解雇は，客観的に合理的な理由が存し，社会通念上相当と是認される場合にのみ許されると解するのが相当である。本件で認定した事実にかんがみれば，本件解雇は，客観的に合理的な理由が存し，社会通念上相当と是認される場合に当たると解するのが相当である。
③解雇有効とされたポイント考察
試用期間中の法的性質については，試用期間中の労働者に対する処遇の実情や試用期間満了時の本採用手続の実態に照らして判断されていますが，解約権留保付労働契約の成立を認める立場（試用期間満了時に解約することが留保された形で試用期間の始まりから雇用契約は開始）が有力です。この場合，「試用期間」として，解約権が留保された趣旨・目的に照らすと，通常の解雇より広い範囲で解雇の自由が認められると考えられています（三菱樹脂事件，最判昭和48年12月12日）。
本件は，試用期間中の解雇について，本採用拒否が留保解約権の行使であるとしながらも具体的判断の場面においては解雇権濫用法理と同様に本採用拒否事由の正当性を厳しく判断する姿勢を示していますが，それでもなお，解雇を有効とした事例として参考になります。やはり，解雇権濫用法理の②解雇をもって臨むことが社会的に相当か，過酷に過ぎないかという観点からして，過酷かどうかにおいて，試用期間中であることの考慮はあると思われること，業務の内容として期待していることも入社当初から説明して必要とする「能力」が比較的はっきりと明示されていたこともポイントになると思います。採用時の職務の説明，期待される仕事の仕方，それに必要とされる能力などを具体的に説明しておくことが解雇を有効にするために重要だと思います。
５ 期待している能力・働き方を伝える～まとめ
これまで，お話してきた通り，今の時代の労働者となる方がどんなことを考えているのか，また，どのような働き方を目指して，法改正がなされているのか，その背景を知ることで，トラブルにならない対策，対応方法のヒントに繋がります。
現在は，一カ所，一つの会社で働き続ける，というよりも，より，ステップアップをするためにドンドンと勤務先を変更していく，ということが労働者にとっては，当たり前に考えられている，ということを前提に，労働者の方からは，いつ退職をされても良いように，準備しておくことは重要です。
しかし，一方で，会社から労働者を退職させる「解雇」については，まだまだそれが当たり前とは考えられていない，軽く認められる取扱いにはなっていない・・と感じます。
部署転換をしても，その各部署でトラブルを引き起こしてしまい，対応に困っているケースも実際にあります。
「解雇」は，今後も継続して雇ってもらえる，と思って働いている人にとっては，大きなダメージとなりやすいので，恣意的な判断と言われないよう，出来るだけ明確な基準，客観的な基準によって判断することも大切です。
そのためには，会社が求めている能力，働き方と勤務する労働者が必要と考えている能力，会社に求めている働き方が出来るだけズレが少ないよう，会社の意向をまずは伝えていくことが重要だと思います。その上で，了解して，会社を選んで働いてもらえば，会社が求めている能力や働き方と異なるために，雇用の継続が難しいことも比較的納得してもらいやすい，仮に納得されなくとも，裁判所には解雇は合理的で過酷ではない，と判断されやすいと思います。
経営者としては，やはり，現在の雇用契約の重点や法改正には注視して，時代の要請に応じ，これまで通り会社が求める働き方，能力を求め続けていいのか，変えるべきなのか，など，就業規則，規定を定め，体制を整備するとともに，出来る限り柔軟な組織変更が出来るための対策も大事だと思います。
そして，それでも，問題が生じた場合には適宜見直すなど，適法かつ有効な人事権の行使を検討し，対応していくのが重要だと思います。
解雇も含め，法律上，どんな人事権の行使が許されていて，何は許されないのか，どんな損害が生じる可能性があるのか，被害が生じた場合にどんな賠償責任があり得るのか，今はどんなことに特に注意しないといけないのか，トラブルを回避するために法的にとりうる手段は何なのか，を知っておきましょう。
そうすることで，万一の時に，少しでも「こんなはずじゃなかった」というダメージの発生，トラブル発生のリスクを減らしつつ，より魅力的な会社として，職員が気持ちよく業務をしていただけたらと思います。
それでは，今回も最後まで読んでいただいてありがとうございました！